Zarządzanie zyskownością klientów – obalanie mitów
Autor:
Jarosław RubinPraktyka sprzedaży oraz badania marketingowe dostarczają jednak dowodów na to, że nie wszyscy klienci lojalni przynoszą zyski i nie wszyscy klienci generujący zyski są lojalni. Przyjrzyjmy się zatem obiegowym prawdom dotyczącym marketingu i sprzedaży.
Firmy z różnych branż, tworząc swoje strategie marketingowe i sprzedażowe, uwzględniają działania budujące lojalność klientów jako istotne narzędzie kreowania i podtrzymywania relacji z klientami. Zazwyczaj stosowanie takich działań prolojalnościowych jest uzasadniane ich wpływem na zyskowność firmy. Uważa się, że przywiązani do firmy klienci wydają więcej, ich obsługa kosztuje mniej, a jednocześnie lojalni klienci mają większą skłonność do promowania produktów i usług firmy niż klienci jednorazowi.
1. Stali klienci są tańsi w obsłudze
Można pomyśleć, że lojalni klienci, których zdobycie mogło być bardzo kosztowne, w dłuższej perspektywie będą zyskowni, ponieważ koszty prospektingu rozkładają się na dużą liczbę przyszłych zakupów. Ponadto zakłada się, że klienci przyzwyczajeni do produktów i usług danej firmy, będą wymagać mniejszych nakładów związanych z obsługą klienta (pracownicy działu obsługi klienta i przedstawiciele handlowi będą mogli poświęcać im mniej czasu i uwagi). Ponadto stały klient będzie wymagał mniejszego wsparcia specjalistów z działu obsługi klienta lub tzw. helpdesku.
Praktyka sprzedażowa pokazuje, że koszty utrzymywania relacji ze stałymi klientami niekoniecznie spadają wraz z upływem czasy trwania współpracy i mogą znacznie się różnić pomiędzy klientami tej samej firmy. Ponadto poświęcanie stałemu klientowi mniejszej uwagi może prowadzić do odejścia klienta do konkurencji, która będzie go „dopieszczać”.
Na rynku B2B lojalni klienci wymagają zazwyczaj zindywidualizowanej obsługi (czyli bardziej kosztownej), a próby przesunięcia ich obsługi do tańszych kanałów (np. zamawianie poprzez stronę www) często rodzą oczekiwania niższych cen, co może zrównoważyć oszczędności wynikające z zastosowania tańszego kanału komunikacji.
2. Stali klienci są skłonni płacić więcej od innych za te same produkty
Drugi z rozpowszechnionych mitów marketingowych głosi, że lojalni klienci są tak przyzwyczajeni do kupowania od określonej firmy handlowej lub tak przywiązani do marki, że są zdecydowani zapłacić więcej za tego samego typu (taki sam) produkt niż mniej lojalni klienci. Wierność jednej firmie jest często spowodowana wysokimi kosztami związanymi ze zmianą dostawcy produktów lub usług. Przykładowo, jeśli zamknięcie konta w jednym banku i otworzenie rachunku w innym wiąże się ze stratą czasu i wypełnianiem stosu dokumentów, wówczas klient godzi się na zapłatę wyższej ceny (wyższa prowizja, niższe odsetki itp.), aby uniknąć niedogodności związanych ze zmianą.
Jeżeli przyzwyczajenie odgrywa pewną rolę na rynku B2C, gdzie wierni klienci są skłonni w pewnych okolicznościach zapłacić więcej za produkt, który mogliby nabyć taniej w firmie konkurencyjnej, to na rynku B2B przykłady takiej lojalności są rzadsze. Klient biznesowy będzie oczekiwał od swojego dostawcy większych rabatów w zamian za regularne zakupy.
Ponadto stali klienci są bardziej wyczuleni na zmiany cen w porównaniu z nowymi klientami. Dotyczy to zarówno rynku B2B, jak i B2C. Doświadczeni klienci są w stanie lepiej oceniać wartość i jakość produktów i usług, a także lepiej sobie radzą z porównywaniem cen.
Ostatnie badania i sondaże pokazują, że klienci na rynku B2C oczekują niższych cen w zamian za lojalność wobec firmy. Obserwacja polskiego rynku telefonii komórkowej wskazuje na to, że kiedy firmy oferują specjalne promocje przy pozyskaniu klienta, a następnie podnoszą ceny (wracają do „normalnych” stawek), to wskaźnik utrzymania klientów maleje (obserwuje się duże migracje miedzy operatorami sieci).
3. Stali klienci są dodatkowymi pracownikami działu marketingu firmy
Menedżerowie działów marketingu i sprzedaży liczą na to, że stali klienci będą prowadzić skuteczny marketing firmy i oferowanych przez nią produktów i usług. Wielu twierdzi, że nakłady ponoszone na budowanie lojalności klientów zwracają się w postaci nowych klientów skierowanych do firmy przez wiernych klientów.
Wyniki badań prowadzonych wśród klientów pokazują, że lojalność wobec firmy oraz ich skłonność do prowadzenia pasywnego i aktywnego marketingu szeptanego (Word-of-mouth marketing) nie są zbyt mocno skorelowane. Pasywny marketing szeptany polega na podawaniu przez klientów nazwy badanej firmy, kiedy ktoś prosi o polecenie dobrego dostawcy, natomiast marketing aktywny oznacza spontaniczne dzielenie się swoimi pozytywnymi uwagami o firmie z rodziną czy znajomymi. Ciekawe wyniki dało porównanie skłonności do rekomendowania firmy przez klientów lojalnych w zachowaniu oraz nastawieniu. Klienci lojalni zarówno w zachowaniu, jak i nastawieniu mają większą skłonność do prowadzenia marketingu szeptanego niż klienci lojalni jedynie w zachowaniu.
Ponadto wśród klientów dokonujących znaczących zakupów można zauważyć wyraźne różnice w zachęcaniu innych do kupowania. Przykładowo można wyróżnić grupę zamożnych klientów (tzw. affluents) kupujących w danej firmie dużo produktów i usług dla siebie, ale nie zachęcających wielu nowych klientów do kupowania.
4. Wskazówki dla menedżerów
Firmy często błędnie zakładają, że lojalni klienci gwarantują zyski. Niestety, lojalność nie zapewnia automatycznie zyskowności. Ponadto zdarza się, że stosowane przestarzałe wskaźniki marketingowe wskazujące lojalność jako miarę wartości klientów prowadzą do tworzenia i wdrażania nieskutecznych strategii marketingowych. Strategie te prowadzą do podejmowania działań marnujących zasoby firmy na budowanie relacji z klientami o małej wartości.
Z przeprowadzonych powyżej rozważań nie wynika, że programy i działania lojalnościowe są niepotrzebne. Istotne jest jednak, by opierały się one o właściwie wyliczoną wartość klienta oraz przewidywaną długość trwania relacji.
Warto, aby menedżerowie sięgnęli do wskaźników wyboru klienta i służących do zarządzania zarówno lojalnością, jak i zyskownością. Do takich wskaźników należą wskaźnik RFM, SOW, czy PCV oraz zaawansowany wskaźnik CLV (wartość życiowa klienta). Wskaźniki takie, określające obecną lub prognozowaną wartość klienta dla firmy, pozwalają na przeznaczanie większych środków na tych klientów, którzy mogą przynieść większe zyski.
Jarosław Rubin
www.valucreation.pl
Licencjonowane artykuły dostarcza Artelis.pl.
Tradycyjna reklama nie wystarczy