Masz dobry produkt? Miej się na baczności!

Masz dobry produkt? Miej się na baczności!

Autorem artykułu jest Marcin Kalisz

Start firmy oferującej dobry produkt to stuprocentowy rzut kulą w płot. Jest jednak sposób by uniknąć tego, co tylko z pozoru wydaje się paradoksem.

Co jest przeciwieństwem słowa „dobry”? W przypadku produktów i usług z pewnością nie „kiepski”. Seth Godin w książce pt. „Fioletowa Krowa” twierdzi, że tym przeciwieństwem jest „wyjątkowy” i trudno się z nim nie zgodzić.

Wyobraź sobie dowolną branżę, przykładowo linie lotnicze. Każda z firm oferuje nowoczesne samoloty (inne zazwyczaj nie wzbijają się w powietrze, choć zdarzały się wyjątki), miłą obsługę na pokładzie, drinki, przekąski, w klasie biznesowej charakterystyczne dodatki jak możliwość podłączenia laptopa itd. Oczywiście w usługę wliczona jest możliwość dotarcia do wybranego przez nas celu. Jednym słowem wszystko to, co być powinno.

Normalna krowa nikogo nie dziwi

Można więc o tych wszystkich liniach lotniczych powiedzieć, że są „dobre”, ponieważ oferują dokładnie to czego oczekujemy. „Kiepskie” mające np. Problem z dotarciem do punktu docelowego bądź szczycące się obsługą obrażającą podróżnych w wyniku selekcji na rynku zniknęły z powierzchni ziemi. Tak więc „kiepski” jako określenie funkcjonujących firm w rzeczywistości nie istnieje.

Czy jeśli otworzysz nowe linie lotnicze oferujące tak samo „dobre” usługi jak wszystkie pozostałe przewidujesz dla siebie spektakularny sukces? Co przyciągnie klientów właśnie do Ciebie? Możliwe, że kochasz samoloty, całkiem prawdopodobne też, że szanujesz swoich podróżnych, a jedzenie na pokładzie masz absolutnie wyjątkowe. Jednak jeszcze pewniejsze jest to, że właściciele wszystkich pozostałych linii myślą o sobie dokładnie to samo, a Ty w efekcie giniesz w potoku przeciętniactwa.

"Fioletowa krowa" smaczne mleko daje.

Rozwiązaniem jest... hodowla „Fioletowej Krowy”, czyli stworzenie usługi dającej coś wyjątkowego, a co za tym idzie, nowego. Być może nie dla wszystkich i nie na każdą kieszeń, ale „Fioletowa Krowa” zapewni Ci stałych klientów, którym do tej pory brakowało czegoś w nijakiej ofercie konkurencji. Nie bój się krytyki, nie chowaj się w tłum, stwórz coś za co będą wskazywać Cię palcami. Stare porzekadło mówi, że najważniejsze by o Tobie gadali – nie ważne jak. I to prawda ! Stworzenie linii lotniczych z jedynym w swoim rodzaju symulowanym uprowadzeniem samolotu będzie oczywiście pomysłem szalonym, dla wielu wręcz chorym, ale ludzie szukający mocnych wrażeń będą zachwyceni.

Oczywiście powyższy przykład został lekko przerysowany dla lepszego zobrazowania tematu. Ważne jednak, że taka usługa niesie za sobą dosłownie darmową reklamę. Nazwana przez Setha Godina grupa tzw. „wczesnych naśladowców” rozpuszczać będzie wieści o wyjątkowej ofercie Twojej firmy. Najprawdziwsza poczta pantoflowa okaże się skuteczniejszą bronią marketingową niż spoty reklamowe wykupione w najlepszym czasie antenowym jednego z kanałów telewizyjnych. Ludzie zaczną informować się wzajemnie za pośrednictwem wszystkich możliwych mediów, a dziś w dobie internetu i telefonii komórkowej to wręcz ognisty potencjał.

Dzisiejszy rynek wypchany jest po brzegi identycznymi ofertami. Nie ma miejsca dla kolejnych, takich samych, krzyczących do nas (na nas?) z ekranów telewizyjnych i głośników radiowych. Rozwiązanie przynosi „Fioletowa Krowa”, której hodowla jest zadaniem trudnym i mimo wszystko ryzykownym, lecz w tej sytuacji większym hazardem wydaje się być zrobienie czegoś dokładnie tak samo jak wszyscy wcześniej.

---

Tekst pochodzi z materiałów prasowych firmy Arkas Sp. z o.o. oferującej uchwyty lcd, słuchawki i głośniki mp3, oraz akcesoria Disney stanowiące znakomity prezent dla dziecka.

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

System w produkcie, czyli prosta recepta na dobrą sprzedaż.

System w produkcie, czyli prosta recepta na dobrą sprzedaż.

Autorem artykułu jest Marcin Kalisz

Można zanudzać nabywcę finezyjnym opisem zalet produktu wypełnionym po brzegi niezrozumiałymi terminami. Istnieje także dobry sposób. Wystarczy wprowadzić "system".

Nie mam tu na myśli nowej metody prowadzenia firmy, zmian w technologii, czy obsłudze klienta. Nie piszę tu także o komputeryzacji Twojego biura, ani tym bardziej o wydajniejszym systemie oświetlenia. W tym przypadku „system” to zespół cech Twojego produktu lub usługi ukryty pod jedną dobrą nazwą.

Wydaje się banalne - a nie jest. Firmy, które wcześniej niż inne odkryły moc takiego zabiegu odcinają kupony przez lata. Toyota (jeszcze nie raz o tej firmie wspomnę) wprowadziła do swoich silników zmienne fazy rozrządu w momencie, gdy wielu czołowych producentów posiadało je w swojej ofercie od kilku dobrych lat, ale to VVT-i święci tryumfy w statystykach sprzedaży. Quattro nie było pierwszym napędem na cztery koła w autach cywilnych, ale to właśnie ten system znamy najlepiej. Dlaczego tak się dzieje?

Chwytliwie i wygodnie

Po pierwsze: nazwę łatwo zapamiętać, szczególnie gdy przy każdej okazji się ją podkreśla. Kupując produkt z „systemem” klient otrzymuje przy tym coś uchwytnego. Nie jest to jedynie spis cech (tu oczywiście zalet), ale właśnie dobra nazwa i zazwyczaj całkiem okazałe logo „systemu”.

Po drugie: chyba nie trzeba przekonywać, iż zamiast informować nabywcę w ten sposób: „Nasze długopisy żelowe dzięki kevlarowej zapadce sprzężonej z tytanową kulką gwarantują równomierne pismo na wielu trudnych powierzchniach m.in. papierze z połyskiem i laminatach”, lepiej przedstawić to tak: „Nasze długopisy posiadają system Titan Blue” - i koniec. Klient dowie się szczegółów z ulotki jeśli tylko będzie miał na to ochotę. Jeśli nie – na pewno zapamięta nazwę Titan Blue, ale nie zainteresuje się opisem o tytanowej kulce i laminacie. Jest też pewne, że nawet ciekawski posiadacz długopisu nie przebrnie przez taki opis mimo początkowego zapału, ponieważ brak nazwy Titan Blue i znaku tego systemu to także brak motoru napędzającego ciekawość.

Po trzecie: przykładowe Titan Blue po prostu dobrze brzmi. Nadaje się do hasła reklamowego, do umieszczania w środku tekstu, na produkcie, na pudełku, na gadżetach firmowych (którymi paradoksalnie zwykle są długopisy). Spróbuj uczynić to samo z przydługawym zdaniem o znakomitym i równomiernym piśmie.

I na koniec najważniejsze: zachowania konsumentów od lat są takie same. Stwórz system, a będziesz uznawany za prekursora pomysłu. Sony Trinitron, Volkswagen Tdi, Pollena 2000 z niebieskimi granulkami TAED, Wash & Go 2 w 1, Audi Quattro itd. Te wszystkie wynalazki były już wcześniej, ale nikt nie nadał im nazwy.

Artykuł z systemem aktywnej puenty

Znajdź cechę, którą warto opisać. Może nawet dobrze będzie ją uwypuklić. Możliwe, że jest ona tak oczywista, że ani Ty ani nikt z Twojej konkurencji nawet nie zaznacza jej istnienia. Nie musi to być przecież absolutna nowość, nie musi to być też nic niezwykłego. Nawet pospolite cechy produktu sprzedadzą się lepiej, jeśli będą miały dobrą nazwę. Wszystkie niebieskie długopisy żelowe piszą w podobny sposób, ale Titan Blue byłby tylko jeden... gdyby tylko powstał.

---

Autorem tekstu jest Marcin Kalisz.
Żele UV

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Jak obniżka ceny wpływa na klientów?

Jak obniżka ceny wpływa na klientów?

Autorem artykułu jest Arkadiusz Podlaski

Obniżka ceny jest jednym z elementów promocji dodatkowej tzw. “sales promotion”. Zapewne wiesz, że jest ona bardzo bardzo silnym bodźcem aktywizującym (zwiększającym) sprzedaż w krótkich okresach.

Potęga hipermarketów

Najczęściej obniżki cen można zaobserwować w hipermarketach. To właśnie tam pędzą ludzie w nadziei, że zaoszczędzą trochę grosza. Kiedyś roznosiłem ulotki z hipermarketów. Każdego czwartku, w drzwiach swojego mieszkania witał mnie starszy pan. Często mówił:

- Co dzisiaj tak późno?
albo
- Nareszcie! Cały dzień czekałem. Już myślałem, że nie przyjdziesz.

Nie muszę chyba mówić, że ten starszy pan każdego czwartku planował swoje zakupy, wyszukując z ulotki najtańsze, przecenione produkty.

A skoro jesteśmy już przy hipermarketach, to przypomina mi się inna zabawna sytuacja. Skuteczność działania obniżki cen uwidoczni się tu w całej okazałości. Otóż do marketu przyszło małżeństwo w wieku 40-50 lat. Nawiązał się między nimi taki oto dialog:

Pan: Zobacz! Keczup! Promocja!
Pani: Przecież wczoraj kupiłam keczup.
Pan: Ale patrz! Promocja! 99 groszy!
Pani: Wczoraj kupiłam. Nie potrzebujemy keczupu.
Pan: Oj tam…

Po czym mężczyzna włożył dwie buteleczki keczupu do koszyka.

Ci ludzie pomimo tego, że nie potrzebowali keczupu - zwyczajnie go kupili. I to nie jeden, a dwa:)

Rynek internetowy

Oczywiście obniżka ceny działa równie dobrze na rynku internetowym. Przekonałem się o tym niejednokrotnie na własnej skórze. Bo przecież dlaczego nie miałbym skorzystać z promocji :-) Dosłownie kilka dni temu wykupiłem po raz kolejny (promocyjny) abonament serwisu CzasNaE-Biznes.

Innymi przykładami mogą być decyzje użytkowników internetu dotyczące kupna książek z e-księgarni. Tu również klienci najczęściej kupują po najkorzystniejszych dla siebie cenach, najczęściej po obniżce. Tak działa większość ludzi (żeby nie powiedzieć wszyscy), dlatego sprzedaż książek w internetowych księgarniach po zastosowaniu takiej promocji zdecydowanie wzrasta. Widzisz zatem, że obniżka cen spełnia swoje zadanie również na rynku internetowym.

Bariery psychologiczne

Zapamiętaj, że obniżka ceny nie powinna przekraczać pewnych barier psychologicznych. Aby obniżka była atrakcyjna dla klienta powinna przekroczyć próg 10%. Mówi o tym Prawo Webera (prawo ledwie dostrzegalnej różnicy). Nie będę tutaj szczegółowo omawiać tego zagadnienia, ale możesz co do tej kwestii zaufać mi na słowo. Współczynnik postrzegania zmian wartości liczbowych został określony przez psychologów na 10%. Oznacza to, że klient istotnie zauważy korzyść, jeżeli obniżka sięgnie 10% i więcej. Oczywiście jest to wartość względna, niemniej jednak warto się do tej zasady dostosować. Najczęściej obniżki cen kształtują się w granicach 10-20%.

Zbyt wysoka obniżka może bardzo negatywnie wpłynąć na postrzeganie produktu przez klientów, co może wywołać oczywiście skutek odwrotny do zamierzonego. Jeżeli chcesz znacznie obniżyć cenę jakiegoś produktu, to powinieneś wyraźnie określić przyczynę obniżki. Marka w świadomości klientów wówczas nie powinna ucierpieć. W przeciwnym razie klient może pomyśleć, że np. produkty Ci nie schodzą, a to będzie oznaczało dla niego, że są słabej jakości.

Podsumowanie

Obniżkę cen można skutecznie wykorzystać do zwiększenia sprzedaży, a także zysków. Wzrost sprzedaży musi jednak zrekompensować nam z nawiązką utratę dochodu, na jaką naraziliśmy się obniżając cenę. Pamiętaj też, aby nie przekraczać psychologicznych barier postrzegania wartości liczbowych.

---

Marketing | Sukces | Manipulacja
ARKADIUSZ PODLASKI - specjalista ds. marketingu w internecie

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Kultura organizacyjna firmy

Kultura organizacyjna firmy

Autorem artykułu jest Piotr Peszko

Jednym z bardziej wieloznacznych pojęć w naukach społecznych jest niewątpliwie pojęcie kultury. Potoczne rozumienie tego pojęcia jest często różne od pojęcia naukowego - antropologicznego czy socjologicznego. Ale i na gruncie nauk społecznych definicji kultury jest bardzo dużo. Aby więc uniknąć chaosu terminologicznego proponuję przyjąć poniższą, szeroką definicję:

Kultura, to całokształt zobiektywizowanych wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych, wartości i uznawanych sposobów postępowania, zdolnych rozprzestrzeniać się społecznie i przekazywanych następnym pokoleniom.

Takie właśnie, szerokie rozumienie kultury pozwala na przeniesienie tego pojęcia na poziom przedsiębiorstw, czy szerzej - na teren nauk o zarządzaniu. Definicji kultury organizacyjnej jest równie wiele jak definicji samej kultury. Przyjmują one różny kształt zależnie od koncepcji jaką odzwierciedlają.

Przyjmijmy zatem najczęściej spotykaną w literaturze tematu definicję:

Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych wartości i norm postępowania, dominujący w danej organizacji, podbudowany założeniami i przejawiający się poprzez artefakty.

Definicja ta nawiązuje do obrazowej koncepcji kultury organizacyjnej jako "góry lodowej", gdzie występują dwa poziomy - wystający z wody czubek (część widoczna, zewnętrzna) oraz część niewidoczna (ukryta, głęboka) znajdująca się pod wodą, o której wnioskujemy na podstawie zewnętrznej części.

Zjawisko kultury organizacyjnej zostało klarownie przedstawione w modelu E. Scheina, gdzie poszczególne poziomy wyodrębnione zostały ze względu na ich trwałość i widoczność.

Przeanalizujmy teraz krótko poziomy czy też elementy kultury organizacyjnej.

1. Artefakty(zewnętrzne formy danej kultury - jej powierzchniowe odzwierciedlenie).

* artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
* artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
* artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów,
logo etc.)

Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.

Artefakty we wszystkich swoich formach - stylistyka wystroju pomieszczeń, styl bycia pracowników, powierzchowność, język, używane symbole - są dość łatwe do obserwacji. Trudniejszym wydaje się już odkrycie znaczeń, jakie nadają im uczestnicy - trudniejsza jest zatem ich interpretacja. Aby "dostać się" do głębszych poziomów nie można jednak poprzestać na obserwacji artefaktów. Trzeba zacząć rozmawiać z ludźmi, zadawać pytania - tak można zacząć odkrywać wartości i normy.

2. Wartości i normy.

Wartości określają sposób bycia i postępowania, który jest uznawany przez członków organizacji za dobry i pożądany. Są podstawa ocen wykorzystywanych przez członków organizacji do określenia sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi. Wartości, to inaczej mówiąc punkty odniesienia pozwalające ocenić poglądy lub działania.
Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami - pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.
Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania organizacji np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji.
Ukonkretnieniem wartości i norm ich strzegących są cele i preferencje członków organizacji.

3. Założenia kulturowe (sam spód "góry lodowej").

Najgłębszy, a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom. Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, dobra i zła, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem, charakteru i motywacji działań ludzkich itp. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie - poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych. Inaczej mówiąc są one "wewnętrznymi" abstrakcyjnymi aksjomatami.
Warto też pamiętać, że na kształt kultury organizacyjnej wpływa wiele czynników. Przedstawia to poniższy schemat.

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni. Podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Zdaniem G. Hotstede'a - badacza zajmującego się elementami kultury i ich wpływem na społeczeństwo - można wyodrębnić cztery wymiary różnic kulturowych silnie wpływających na kształt kultury organizacyjnej:

1. Zasięg (dystans) władzy - różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania.
2. Stopień unikania niepewności - różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy).
3. Indywidualizm a kolektywizm - różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa - jednostka czy grupa.
4. Męskość a kobiecość - różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie - rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra materialne; kultury kobiece - łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc).

Opisane wymiary mają niebagatelny wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej w każdej firmie - bez względu ma to, czy zdajemy sobie z tego sprawę czy tez nie.
Dotychczasowe rozważania dotyczyły głównie treści kultury organizacyjnej. Ważna jest jednak także jej siła. To, czy kultura organizacyjna jest słaba czy silna można stwierdzić na podstawie kilku kryteriów.

Siła kultury organizacyjnej zależy od tego, jak wielu pracowników akceptuje dominujące w firmie wartości (stopień upowszechnienia), jak bardzo się z nimi identyfikują (głębokość zakorzenienia), jak klarowne są wyobrażenia tego, co jest pożądane lub zabronione (wyrazistość wzorów), jakich sfer dotyczy regulacja zachowań (zakres obowiązywania) i jak długo wartości te w firmie obowiązują (czas trwania).
I tak - w organizacji o silnej kulturze organizacyjnej zdecydowana większość (lub wszyscy) pracowników podporządkowuje się panującym w firmie wzorom - normy i wartości są znane i przestrzegane. Pracownicy mają jasny obraz tego, co jest pożądane a co zakazane, wiedzą jak mają zachowywać się w określonych sytuacjach, są przekonani co do słuszności obowiązujących i stosowanych norm. Są one wzmacniane przez używanie określonych artefaktów i symboli, częstokroć "przenoszone" na życie prywatne.
Silna kultura organizacyjna odzwierciedla się również w psychice pracowników - poczucie pewności, bezpieczeństwa i oparcia w organizacji, wyższa samoocena, pomoc, uznanie i akceptacja ze strony grupy, duma zawodowa, prestiż itp. Są to wszystko niewątpliwie "plusy" związane z istnieniem silnej kultury organizacyjnej. Jeśli dodamy do tego: mniej "formalizmów" (instrukcje, reguły, formalne systemy kontroli), zwiększenie lojalności i identyfikacji z firmą, zazwyczaj lepszą i szybszą komunikację i w konsekwencji zwiększenie efektywności działania firmy, to istnienie silnej kultury organizacyjnej w organizacji wydaje się zjawiskiem niezwykle pozytywnym.
Pamiętać trzeba też o "minusach". Silna kultura organizacyjna może powodować barierę dla innowacji niezbędnych dla rozwoju firmy, nie dopuszczać uwag i informacji krytycznych lub opozycyjnych w stosunku do istniejącej filozofii oraz ograniczać jednostki "nie pasujące" do przyjętych wzorów.
W dłuższym czasie może to oznaczać nie dopuszczenie do zmian w kulturze i ograniczenie możliwości rozwoju firmy. Czy więc to dobrze, jeżeli organizacja ma silną kulturę?
Sytuacja jest tu analogiczna do problemu wysokiej lub niskiej spójności grupy. Grupa celowa o wysokiej spójności jest bardziej efektywna w działaniu - podobnie organizacja o silnej kulturze organizacyjnej jest bardziej efektywna i daje większą satysfakcję swoim uczestnikom.
Jednak zarówno satysfakcja, jak i efektywność rosną do pewnego momentu - punktu krytycznego - po przekroczeniu którego pojawiają się negatywne skutki wysokiej spójności grupy czy też silnej kultury organizacyjnej. Warto też pamiętać, że silna kultura organizacyjna przyczynia się do wzrostu efektywności działania firmy wtedy, gdy jest dostosowana do charakteru otoczenia, w którym funkcjonuje.

Analizując kulturę organizacyjną w firmie bardzo ważne wydają się też - oprócz kwestii opisanych wcześniej - funkcje kultury organizacyjnej. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy:

* dotyczące adaptacji wewnętrznej,
* dotyczące adaptacji zewnętrznej.

W przypadku adaptacji zewnętrznej kultura organizacyjna umożliwia zrozumienie misji, celów i strategii organizacji. Pozwala na integrację oraz zwiększenie zaangażowania członków organizacji. Daje też jednakowe sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, - a to w konsekwencji umożliwia ocenę czy i w jakim stopniu cele zostały zrealizowane.

W przypadku adaptacji wewnętrznej kultura organizacyjna spełnia następujące funkcje:

* oferuje wspólny język i schemat pojęciowy - swoisty kod funkcjonujący w danej organizacji,
* określa zasady władzy i zakresy wolności - informuje: kto, kiedy i co może,
* określa granice grup formalnych i nieformalnych - opisuje kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej (MY- ONI),
* pomaga w zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji,
* określa kryteria nagradzania i karania - kształtuje zachowania,
* kształtuje ideologię organizacji - redukuje niepewność.

Na zakończenie rozważań dotyczących kultury organizacyjnej warto zastanowić się nad rodzajami, czy też typami kultur organizacyjnych istniejących w firmach. Każdy, kto pracował w przynajmniej dwóch firmach, może zauważyć różnice w stylu działania (sposób zarządzania, komunikacja, zachowanie się personelu, stosunek do klientów itp.). W zależności od tego, jak działa firma, co jest dla niej najważniejsze - można wyróżnić cztery rodzaje kultury organizacyjnej (typologia Ch. B. Handy'ego):

1. Kultura władzy, która może być zobrazowana jako sieć pajęcza. Kultura ta jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż "promieni" rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Poziome "pierścienie" w sieci obrazują inne zależności (np. funkcjonalne, towarzyskie), jednak nie są one tak silne, jak linie centralne. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy najlepiej sprawdza się w małych organizacjach. Kiedy zbyt się one rozrosną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Może ona być jednoznaczna z końcem organizacji.

2. Kultura roli - przypomina grecką świątynię. Siłą kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy "filar" to prawie samodzielny wydział lub projekt - "filarami" mogą być też specjaliści i ich funkcje. Praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić jako dach świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych filarów. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z "filarów" przestaje być potrzebny. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem "dachu".

3. Kultura celu (zadania) - może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych. W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. Zespoły robocze tworzy się do wykonania konkretnych zadań i rozwiązuje po ich wykonaniu, by z ich członków stworzyć nowe zespoły w zależności od aktualnych potrzeb. Kultura celu jest zdolna do szybkiej pracy. Rządzą w niej eksperci, a nie zajmowane stanowiska. Bardzo trudną rzeczą jest tu kontrola. Właściwie jest ona możliwa tylko z wykorzystaniem "kamieni milowych" lub przez monitorowanie pracy osób kluczowych. Efektywność jest zapewniona przez szybkie przesuwanie zasobów od osób do projektów i z powrotem. Problemy mogą zacząć się przy ograniczonym dostępie do informacji i środków.Przy długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu kultura celu może się przekształcić w kulturę roli.

4. Kultura jednostki - tu jednostka stanowi centrum. Taka firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Należy oczywiście pamiętać, że wymienione wyżej typy kultury organizacyjnej są pewnymi "czystymi formami", czy też - używając webberowskiego określenia - "typami idealnymi". Oznacza to, że nie występują one lub występują bardzo rzadko, w rzeczywistości. W każdej organizacji znaleźć można wszystkie lub kilka elementów charakterystycznych dla konkretnego typu kultury, a powyższe rozróżnienie dokonane jest ze względu na formę (typ) dominującą w danej firmie oraz natężenie wstępowania.

Badając kulturę organizacyjną firmy jesteśmy w stanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.
Kultura organizacyjna jest też zatem narzędziem w ręku kierowników, którzy poprzez politykę personalną mają sposobność oddziaływania na pracowników w taki sposób, aby osiągnięte zostały cele organizacji.
Jednocześnie sposób (styl) kierowania jest z jednej strony wytworem kultury organizacyjnej panującej w firmie, a z drugiej - w znacznym stopniu kształtuje tę kulturę. Dlatego też przy analizie kultury organizacyjnej bardzo ważne jest dokładne "przyglądnięcie" się stylowi zarządzania preferowanemu przez kadrę menedżerską w firmie.

Każdy rodzaj kultury stawia pracownikowi inne wymagania, stwarza inne warunki pracy, rozwoju i samorealizacji. Dlatego też najważniejszą rolą kierownictwa staje się odpowiedni dobór pracowników, tak aby "pasowali" oni do istniejącej w firmie kultury organizacyjnej.
Najlepszą sytuacją dla firmy i dla pracownika jest uprzednie zidentyfikowanie potrzeb organizacji, następnie stworzenie odpowiednich warunków pracy i zatrudnianie ludzi o korespondujących cechach osobowości, tak aby "pasowali" oni do firmy.
Umiejętność doboru i kształtowania kadr świadczy też o jakości kultury organizacyjnej w firmie.

Jak więc widać, kultura organizacyjna to nie tylko założenia, normy i zasady, których uczą się pracownicy, ale także dobrze funkcjonująca polityka personalna (zasady rekrutacji, selekcja, sposoby wynagradzania i motywowania, doskonalenie zawodowe), struktura organizacyjna umożliwiająca zachowania pożądane w firmie oraz silne przywództwo.

---

Baza wiedzy o e-learningu

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Malinowy marketing - lekcja marketingu z placu targowego...

Malinowy marketing - lekcja marketingu z placu targowego...

Autorem artykułu jest Tomek Urban

Czego dowiedizałem się o ludziach sprzedajac na placu targowym :) Kiedyś w wakacje koleżanka poprosiła mnie o pomoc w sprzedaży malin na placu targowym. Miała małą plantacje na której owoce właśnie dojrzewały, a nie miała kierowcy, który by jej pomógł z tym jeździć na plac.

Uśmiechnąłem się i powiedziałem czemu nie - kolejna w życiu przygoda.


Przybrałem rolę plantatora malin

Na następny dzień, a potem przez kilka tygodni stałem na placu sprzedając maliny (od komputera i książek wylądować prosto na placu targowym). Miły, pyszny i aktywny wypoczynek - super zabawę sobie na wakacje w polskim kraju sprawiłem.

Najlepsze dopiero zaczęło, przybrałem rolę młodego rolnika stojąc obok ludzi którzy robią to od lat. Fajne doświadczenie stanąć po tej drugiej stronie barykady - poznać tych ludzi, tak jakoś inaczej.

Pierwsze co zrobiliśmy.. to zaznajomiliśmy się z innymi sprzedawcami. Ale, żeby nie było tak bez niczego to zaczęliśmy wymieniać maliny na inne warzywa i owoce tak by skompletować zestaw obiadowy. Przyznam, że wielkim dla nich odkryciem był barter... no cóż nie dziwię się, spodobało im się bo nawet pyszne lody sobie załatwiliśmy za kobiałkę malin.

Dzięki takiemu miłemu początkowi na kolejny dzień kiedy zawitaliśmy na plac, już mogliśmy liczyć na miłe uśmiechnięte przyjęcie na placu. A i handel wymienny trwał nadal... a w przypadku gdy ktoś nie chciał od nas malin w zamian, dawał nam za darmo lub po bardzo zaniżonej cenie, ot taka życzliwość prostych ludzi.


Podnosimy skuteczność sprzedaży

Sprzedawać siedząc bezczynnie bym nie potrafił - nie z moim podejściem do życia. Zacząłem więc od razu szukać sposobów na zwiększanie skuteczności (by krócej stać na placu i sprzedać szybciej). Najpierw proste sprawy, takie jak na przykład udostępnienie malin na spróbowanie. Różne ceny rabatowe (za większą ilość taniej)... itd. Podzieliliśmy się także na dwa stanowiska oddalone trochę od siebie, na jednym ja uśmiechnięty sprzedawałem paniom, na drugim zaś koleżanka uśmiechnięta sprzedawała panom.

Oj dużo tego wszystkiego było - jak się bawić to bawić jednym słowem. Kilka moich obserwacji opisałem dokładniej poniżej. Najbardziej podobała mi się ta ostatnia o zawracającym kliencie, szkoda tylko że dopiero pod koniec sezonu ja odkryłem.


Nie ważna miara, ważna liczba

Dostaliśmy pierwszą radę od ojca koleżanki, który sprzedawał maliny od lat, brzmiało to zwyczajnie tak: "Jak się ktoś pyta ile jest w kobiałce - mów, że jest 1 litr, a dopiero jak się zapyta ile to jest na wagę mów, że pół kilo."

Wniosek jak widać prosty, nie widzimy jednostki, a widzimy liczby. Mogę powiedzieć, że 1 kobiałka to aż 1 litr, a mogę powiedzieć, że 1 kobiałka to tylko 0,5 kilo. Sprzedawałem więc maliny na litry, dzięki temu sprzedawałem ich znacznie więcej, po niższej cenie - przynajmniej tak się klientowi wydawało.

Za 8 zł można było kupić aż 2 litry... albo tylko 1 kilogram.

I choć fizycznie to prawie dokładnie to samo, bardziej jednak opłaca się kupić 2 litry, niż 1 kilogram.


Wzrok to klient ma słaby

Stoję i tak słucham co Ci klienci między sobą mówią... a mówią, że w innym miejscu placu są tańsze maliny i że tam pójdą kupić. Hmm.. nie spodobało mi się to. Idę więc na wywiad gospodarczy, patrzę ze zdziwieniem oczom nie dowierzam.

U konkurencji, maliny aż o 2 zł za litr DROŻSZE od naszych, a klient mówi że TAŃSZE... co jest grane?

Cenę na kartce podajemy od pojemnika... (no chyba że ktoś pyta, wtedy mówimy o litrach).

U mnie jeden pojemnik kosztuje 4 zł, a u konkurencji pojemnik kosztuje 3 zł.... wniosek dla klienta? U mnie maliny są o jeden złoty droższe. Podczas gdy w rzeczywistości u mnie są tańsze, bo mój pojemnik to 1 litr, a pojemnik tej pani to 0,5 litra.

No cóż, pierwsza myśl w mojej głowie- na następny dzień w innej części placu ustawia się moja koleżanka i sprzedaje półlitrowe kobiałki też po 3 zł. A ja sprzedaje litrowe po 4.

Ech.. niecny taki plan, jednak mi się zdał trochę takie nieetyczne...

Postąpiłem więc inaczej, wyedukowałem wzrok klienta, ustawiając na następny dzień obok siebie pojemniki o dwóch rozmiarach, półlitrowych i jednolitrowych. Tak by klient zauważył, różnice między dwoma wielkościami kobiałek - zadziałało.


Zawracający klient - to było najlepsze!

Rozmawiam z panem obok sprzedającym kukurydzę i kilka innych warzyw. Opowiada mi, że też kiedyś był młody, uśmiechnięty, też kiedyś tak entuzjastycznie do tego podchodził, nawet sobie podśpiewywał sprzedając.. rozmawiał z klientami... itd., a teraz to już tylko tak stoi. Podsunęło mi to pewien pomysł.

O tego dnia zacząłem, głośno mówić, takie teksty: "Pyszne malinki z własnej plantacji doskonałe na sok dla Pani na zimę", "Pyszne malinki może Pan spróbować", "Pyszne piekielnie słodkie malinki po 3 zł za litr", "Pyszne malinki dla Pana, żona na pewno się ucieszy", "Jak Pani kupi 2 litry to dam gratis, dla dziecka jeszcze małą kobiałkę" itd. Zrobiłem z siebie gadająca katarynkę.


To było piękne!

Idzie sobie taki człowiek... usłyszy że do niego mówię, obróci się na moment rzuci okiem i idzie dalej... dochodzi do końca alejki... Staje w miejscu - myśli, myśli, myśli... Zawraca i idzie kupić ode mnie maliny - coś pięknego.

A najlepsze było to, że było to powtarzalne. Przerobiłem się zwyczajnie na katarynkę, a klienci po pewnym krótkim czasie od usłyszenia mnie, wracali i kupowali.

Do tej pory mieli tylko bodziec wzrokowy, ale gdy dodałem do mojej strategii sprzedaży malin bodziec dźwiękowy... w życiu nie spodziewałbym się takich rezultatów.

Założyłem wcześniej, że takie gadanie może tylko zaszkodzić, zdawało mi się to zbyt nachalne. A jak się okazało było to doskonałą decyzją. Spośród niczym nie wyróżniających się sprzedawców... byłem tym nad którym przechodzień musiał przez chwilę pomyśleć. A od myślenia do decyzji zakupowej bardzo blisko w przypadku malin jak się okazało.


Wykorzystać zdobytą wiedzę...

Jakiś czas po tym wydarzeniu trafiłem internetową aplikację WebPlayo - jest to dokładnie to... co zastosowałem z dużą skutecznością na placu targowym. WebPlayo to gadająca katarynka do wykorzystania na stronę www.

Teraz tylko pozostało sprawdzić, czy i w przypadku stron internetowych i Twojego produktu to zadziała.

Po więcej informacji na temat funkcjonalności tego narzędzia proponuję zajrzeć do specjalnie przygotowanego przez Mateusza Chłodnickiego kursu, gdzie krok po kroku Mateusz opisuje co i jak z gadającymi stronami www.
---

Autor Tomek Urban, właściciel serwisów ebiznes.org.pl, Gazetki Kreatywnej

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl