sobota, 5 stycznia 2013

Kiedy reklama może być skuteczna?

Kiedy reklama może być skuteczna?

Autorem artykułu jest Konrad Szczypczyk


Artykuł wprowadza w tematykę skuteczności reklamy. “Wiem, że co drugi dolar wydany na reklamę jest wyrzucony w błoto. Problem polega tylko na tym, że nie wiem, który to dolar.” Rockefeller
Problem skutecznej reklamy spędza sen z powiek większości biznesmenów, dyrektorów działów marketingu, oraz drobnym przedsiębiorcom, którzy codziennie ryzykując własnym majątkiem przyczyniają się do rozwoju globalnej gospodarki.

Czy reklama w ogóle może być skuteczna?

Skoro największe koncerny na świecie wydają co roku miliony dolarów na reklamę to pewnie wiedzą co czynią. Podczas gdy koncerny zazwyczaj rzeczywiście wiedzą co czynią to mniejsze firmy, a już w szczególności “drobni przedsiębiorcy” niestety rzadko kiedy zadają sobie trud by swoje ciężko zarobione pieniądze mądrze zainwestować w przyszły sukces – czyli reklamę. Praktyka pokazuje, że większość działań marketingowych podejmowana jest ad hoc, bez przemyślenia, pod wpływem często nieracjonalnych impulsów. Drukujemy ulotki, zamieszczamy anonse w gazetach, sponsorujemy przypadkowe wydarzenia – wszystko po to by żyć złudzeniem, że jakoś się to przełoży na zysk.

Niestety – reklama to nie sztuka, i przynajmniej dziś, w XXI wieku ma niewiele wspólnego z wróżeniem z fusów. Reklama to ściśle zaplanowany i zaprojektowany proces, który zaczyna się na długo wcześniej zanim z drukarni przyjedzie pierwsza porcja ulotek. Reklama może być skuteczna, ale tylko i wyłącznie wtedy kiedy została profesjonalnie przygotowana, większość działań podejmowanych pod wpływem chwili to pieniądze wyrzucone w błoto. W prawdzie wielu czytelników mogłoby w tym momencie zaoponować twierdzeniem, że kiedy oni budowali swoje biznesy wystarczyła mała ulotka odbita na ksero, by diametralnie zwiększyć zyski. Owszem tak było, ale kilkanaście lat temu, kiedy w Polsce dopiero rodził się wolny rynek, a Polacy po 50 latach przysłowiowego octu na półkach zwariowali na widok tych wszystkich kolorowych papierków, o których opowiadało się legendy z Zachodu. W dzisiejszych czasach odbiorcy reklamy nie wpadają w euforię na widok kolorowych reklam w czasopismach czy dowcipnych spotów po głównym wydaniu wiadomości.

Dlaczego “reklama na mnie nie działa”?

Rozumując w przeciwną stronę, czyli podążając za tokiem, tych wszystkich przedsiębiorców, którzy szczycą się tym, że “w ogóle nie marnują pieniędzy na reklamę”, musimy sobie odpowiedzieć na pytanie – jak to się dzieje, że większość zapytanych odbiorców reklam, uważa, z pełnym przekonaniem, że na nich reklama nie działa. Odpowiedź jest prosta i wynika ze znanego w psychologii społecznej już od ponad pół wieku mechanizmu zwanego – dysonansem poznawczym. Po prostu nasz umysł utrzymuje na nasz temat wiele nieprawdziwych sądów tylko (albo aż) po to byśmy lepiej się czuli – wierzymy, że jesteśmy obdarowani inteligencją, ponadprzeciętną urodą, że potrafimy lepiej niż przeciętny kierowca prowadzić samochód, że nasze dzieci są mądrzejsze i lepsze od dzieci sąsiada, i tak dalej. Uważamy, w końcu, że o ile innymi można bez trudu manipulować, to my jesteśmy na tyle cwani, że potrafimy się przed takimi zabiegami obronić – i dlatego właśnie buńczucznie głosimy, że reklama na nas nie działa. Jak pisze guru polskiej reklamy prof. Dariusz Doliński – całe szczęście, że uważamy iż reklama na nas nie działa, bo paradoksalnie właśnie dzięki temu działa – bowiem gdybyśmy z większa uwagą i zaangażowaniem analizowali docierające do nas przekazy reklamowe musielibyśmy nieuchronnie dojść do przekonania, że reklamowane produkty w cale nie są aż takie wspaniałe jak chciałby reklamodawca. Mogłoby się np. okazać, że tak uwielbiany przez większość gospodyń domowych Calgon, który zapewnia dłuższe życie każdej pralki – jest zupełnie nieracjonalnym wydatkiem, albowiem taniej wychodzi raz na 3 lata kupić nową pralkę (np. w Media Markt J ) niż przez te 3 lata do każdego prania sypać Calgon.

Reklama a zakupy

Jak to się dzieje, że mimo iż nie analizujemy reklam i nie dokładamy większych starań by je zapamiętać, w sytuacjach zakupowych (np. w hipermarkecie) z półki z proszkami do prania wybieramy ten a nie inny proszek. Większość gospodyń odpowie, że powodem ich decyzji były przemyślenia związane z doświadczeniami z danym produktem – ot po prostu zawsze piorę w tym proszku, bo jest najlepszy. Ale czy sprawdziłaś i czy na bieżąco sprawdzasz inne? Nie, bo masz swój ulubiony. I oto właśnie w tym chodzi. Reklama ma zostać zapamiętana (nawet pozaświadomie) po to, by w sytuacji wyboru podsunąć nam intuicyjnie (sic!), który produkt powinniśmy wybrać, a kiedy już wybierzemy, ma nas upewniać w przekonaniu, że dokonaliśmy dobrego wyboru – resztę zrobi już nasza psychika za pomocą wielu procesów w tym przede wszystkim racjonalizacji. Proszę sobie wyobrazić, że opisany tu mechanizm dotyczy właściwie większości produktów i usług, a nawet wyborów politycznych czy miłosnych. Wszak, wybór konkretnej dziewczyny na żonę (czy po prostu dziewczynę) to nie tylko “magia miłości”, ale także efekt intensywnej promocji wzorców “idealnej kobiety” – żeby to zrozumieć, wystarczy przeanalizować jak ów wzorzec ewoluował chociażby w ostatnim stuleciu i pod jakimi wypływami (kino, telewizja, kolorowe magazyny itp.).

Jak samemu zrobić dobrą reklamę?

Z tym pytaniem jest trochę tak, jak z innymi podobnymi: jak samemu wybudować dom?, jak samemu nauczyć się pilotować F16?, jak bez niczyjej pomocy wygrać mecz piłki nożnej z drużyną FC Barcelona?, itd., itp. Po prostu pewnych rzeczy nie da się zrobić samemu, bez żadnej wiedzy i bez żadnego przygotowania. I reklama niewątpliwie należy do takich rzeczy.

Praca nad reklamą zaczyna się na długo przed tym, jak zobaczymy jakiekolwiek jej wizualne efekty. Pierwszy krok to ustalenie celu – czyli odpowiedź na pytanie co ma mi dać reklama?, po co ją robię?, jakie przyniesie efekty? Jeśli nie masz celu nigdy go nie osiągniesz – to truizm, ale bardzo wiele dolarów (euro, złotówek i innych walut) marnuje się właśnie z tej błahej przyczyny. Robimy reklamę: bo wypada, bo inni tez ją mają, bo jest dźwignią handlu, itd., itp. – a przecież nie o to powinno nam chodzić gdy inwestujemy ciężko zarobione pieniądze. Ktoś mógłby powiedzieć – “no dobra, zrobię reklamę by zwiększyć zyski” – i znów błąd. Wprawdzie efektem zintegrowanej komunikacji marketingowej (w tym i reklamy) jest rzeczywiście wzrost przychodów i w konsekwencji zysków, ale sama reklama nie zrealizuje tych celów. Weźmy prosty przykład – sprzedajemy nową wersję jogurtu z mikroelementami, który odżywia skórę i włosy, przeprowadziliśmy idealną kampanię, w wyniku której wytworzyliśmy potrzebę i pragnienie posiadania takiego jogurtu. W dzień inauguracji, precyzyjnie zaprojektowane działania doprowadziły rządzę posiadania wśród potencjalnych klientów do punktu wrzenia. Czekają przed sklepami, zapisują się w kolejkach i żywią się marzeniami o posiadaniu jogurtu. Wybija godzina zero i sklepikarze w całej Polsce otwierają swoje punkty. Tłumy wlewają się do sklepów i.... nic, okazało się, że jogurty jeszcze nie dojechały. Świetna kampania rozbiła się o mur niekompetencji w zupełnie innej dziedzinie. Tak więc, żeby zwiększyć sprzedaż i idące za tym zyski, poza reklamą wszystkie inne elementy sprzedaży również muszą być dopracowane do perfekcji (ekspozycja towaru, czytelność etykiety, dostępność na magazynie, jakość obsługi, i wiele, wiele innych). Czego więc możemy spodziewać się po reklamie?, jakie możemy przed nią stawiać cele? Przede wszystkim wzrostu rozpoznawalności marki, chęci “spróbowania”, akceptacji, ale także skojarzenia z prestiżem, miłością, rodziną i czymkolwiek innym. Reklama ma przedstawiać produkt nie jako odpowiedź na konkretne potrzeby człowieka (zaspokojenie głodu, ochrona przed chłodem), ale jako remedium na jego kompleksy (jestem brzydka, jestem biedny, nikt mnie nie kocha, jestem nieatrakcyjny, itp.), jako obietnica lepszego życia (żuj gumę, a dziewczyny oszaleją; jedz cukierki a wszystko będzie łatwiejsze; kup sobie mercedesa a wszyscy zobaczą jaki jesteś bogaty), a także jako sposób realizacji najskrytszych marzeń (“bądź sobą – usłuchaj pragnienia” – pijąc SPRITE, “witaj w naszej paczce” – pod warunkiem że palisz papierosy marki SPIKE).

Kiedy wiemy już, co chcemy osiągnąć, przychodzi kolej na pytanie – jak to zrobić. Krok drugi to określenie zastanej sytuacji: konkurencja, właściwości produktu, analiza SWOT. Musimy maksymalnie wykorzystać szanse, zabezpieczyć się przed zagrożeniami, a słabe strony przedstawić w takim świetle by stały się atutami lub przynajmniej zdeprecjonować ich znaczenie, tak by dla odbiorcy wydawały się zupełnie nieistotne. Kolejny krok to określenie grupy docelowej – nasz produkt nie będzie kierowany do wszystkich, tylko do konkretnej, bardzo wąskiej grupy – im bardziej masowy produkt tym do mniejszej grupy osób powinien być adresowany. Dlaczego? Jeśli udało mi się Ciebie zainteresować problematyką skuteczności reklamy, serdecznie zapraszam do lektury następnego artykułu, który powinien się ukazać już wkrótce.

piśmiennictwo

D. Doliński, 2003, “Psychologiczne mechanizmy reklamy.”, GWP, Gdańsk
J. Bralczyk, 2004, “Język na sprzedaż.”, GWP, Gdańsk
J. P. Jones (red), 2004, “Jak działa reklama.”, GWP, Gdańsk

autor: Konrad Szczypczyk - mgr psychologii, absolwent Uniwersytetu Jagiellońskiego, specjalista z zakresu psychologii polityki i reklamy (certyfikat Uniwersytetu Jagiellońskiego); twórca Teorii Perswazji Temporalnej; prowadzi kursy i szkolenia z zakresu psychologii biznesu, a także warsztaty i treningi z zakresu zarządzania czasem i personelem, negocjacji i psychologii twórczości; prywatnie interesuje się gospodarką, kulturystyką, odżywianiem oraz sportami motorowymi;

więcej informacji na stronie: www.activebrain.pl
---

www.activebrain.pl

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Masz dobry produkt? Miej się na baczności!

Masz dobry produkt? Miej się na baczności!

Autorem artykułu jest Marcin Kalisz


Start firmy oferującej dobry produkt to stuprocentowy rzut kulą w płot. Jest jednak sposób by uniknąć tego, co tylko z pozoru wydaje się paradoksem.

Co jest przeciwieństwem słowa „dobry”? W przypadku produktów i usług z pewnością nie „kiepski”. Seth Godin w książce pt. „Fioletowa Krowa” twierdzi, że tym przeciwieństwem jest „wyjątkowy” i trudno się z nim nie zgodzić.

Wyobraź sobie dowolną branżę, przykładowo linie lotnicze. Każda z firm oferuje nowoczesne samoloty (inne zazwyczaj nie wzbijają się w powietrze, choć zdarzały się wyjątki), miłą obsługę na pokładzie, drinki, przekąski, w klasie biznesowej charakterystyczne dodatki jak możliwość podłączenia laptopa itd. Oczywiście w usługę wliczona jest możliwość dotarcia do wybranego przez nas celu. Jednym słowem wszystko to, co być powinno.

Normalna krowa nikogo nie dziwi

Można więc o tych wszystkich liniach lotniczych powiedzieć, że są „dobre”, ponieważ oferują dokładnie to czego oczekujemy. „Kiepskie” mające np. Problem z dotarciem do punktu docelowego bądź szczycące się obsługą obrażającą podróżnych w wyniku selekcji na rynku zniknęły z powierzchni ziemi. Tak więc „kiepski” jako określenie funkcjonujących firm w rzeczywistości nie istnieje.

Czy jeśli otworzysz nowe linie lotnicze oferujące tak samo „dobre” usługi jak wszystkie pozostałe przewidujesz dla siebie spektakularny sukces? Co przyciągnie klientów właśnie do Ciebie? Możliwe, że kochasz samoloty, całkiem prawdopodobne też, że szanujesz swoich podróżnych, a jedzenie na pokładzie masz absolutnie wyjątkowe. Jednak jeszcze pewniejsze jest to, że właściciele wszystkich pozostałych linii myślą o sobie dokładnie to samo, a Ty w efekcie giniesz w potoku przeciętniactwa.

"Fioletowa krowa" smaczne mleko daje.

Rozwiązaniem jest... hodowla „Fioletowej Krowy”, czyli stworzenie usługi dającej coś wyjątkowego, a co za tym idzie, nowego. Być może nie dla wszystkich i nie na każdą kieszeń, ale „Fioletowa Krowa” zapewni Ci stałych klientów, którym do tej pory brakowało czegoś w nijakiej ofercie konkurencji. Nie bój się krytyki, nie chowaj się w tłum, stwórz coś za co będą wskazywać Cię palcami. Stare porzekadło mówi, że najważniejsze by o Tobie gadali – nie ważne jak. I to prawda ! Stworzenie linii lotniczych z jedynym w swoim rodzaju symulowanym uprowadzeniem samolotu będzie oczywiście pomysłem szalonym, dla wielu wręcz chorym, ale ludzie szukający mocnych wrażeń będą zachwyceni.

Oczywiście powyższy przykład został lekko przerysowany dla lepszego zobrazowania tematu. Ważne jednak, że taka usługa niesie za sobą dosłownie darmową reklamę. Nazwana przez Setha Godina grupa tzw. „wczesnych naśladowców” rozpuszczać będzie wieści o wyjątkowej ofercie Twojej firmy. Najprawdziwsza poczta pantoflowa okaże się skuteczniejszą bronią marketingową niż spoty reklamowe wykupione w najlepszym czasie antenowym jednego z kanałów telewizyjnych. Ludzie zaczną informować się wzajemnie za pośrednictwem wszystkich możliwych mediów, a dziś w dobie internetu i telefonii komórkowej to wręcz ognisty potencjał.

Dzisiejszy rynek wypchany jest po brzegi identycznymi ofertami. Nie ma miejsca dla kolejnych, takich samych, krzyczących do nas (na nas?) z ekranów telewizyjnych i głośników radiowych. Rozwiązanie przynosi „Fioletowa Krowa”, której hodowla jest zadaniem trudnym i mimo wszystko ryzykownym, lecz w tej sytuacji większym hazardem wydaje się być zrobienie czegoś dokładnie tak samo jak wszyscy wcześniej.

---

Tekst pochodzi z materiałów prasowych firmy Arkas Sp. z o.o. oferującej uchwyty lcd, słuchawki i głośniki mp3, oraz akcesoria Disney stanowiące znakomity prezent dla dziecka.

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

System w produkcie, czyli prosta recepta na dobrą sprzedaż.

System w produkcie, czyli prosta recepta na dobrą sprzedaż.

Autorem artykułu jest Marcin Kalisz


Można zanudzać nabywcę finezyjnym opisem zalet produktu wypełnionym po brzegi niezrozumiałymi terminami. Istnieje także dobry sposób. Wystarczy wprowadzić "system".

Nie mam tu na myśli nowej metody prowadzenia firmy, zmian w technologii, czy obsłudze klienta. Nie piszę tu także o komputeryzacji Twojego biura, ani tym bardziej o wydajniejszym systemie oświetlenia. W tym przypadku „system” to zespół cech Twojego produktu lub usługi ukryty pod jedną dobrą nazwą.

Wydaje się banalne - a nie jest. Firmy, które wcześniej niż inne odkryły moc takiego zabiegu odcinają kupony przez lata. Toyota (jeszcze nie raz o tej firmie wspomnę) wprowadziła do swoich silników zmienne fazy rozrządu w momencie, gdy wielu czołowych producentów posiadało je w swojej ofercie od kilku dobrych lat, ale to VVT-i święci tryumfy w statystykach sprzedaży. Quattro nie było pierwszym napędem na cztery koła w autach cywilnych, ale to właśnie ten system znamy najlepiej. Dlaczego tak się dzieje?

Chwytliwie i wygodnie

Po pierwsze: nazwę łatwo zapamiętać, szczególnie gdy przy każdej okazji się ją podkreśla. Kupując produkt z „systemem” klient otrzymuje przy tym coś uchwytnego. Nie jest to jedynie spis cech (tu oczywiście zalet), ale właśnie dobra nazwa i zazwyczaj całkiem okazałe logo „systemu”.

Po drugie: chyba nie trzeba przekonywać, iż zamiast informować nabywcę w ten sposób: „Nasze długopisy żelowe dzięki kevlarowej zapadce sprzężonej z tytanową kulką gwarantują równomierne pismo na wielu trudnych powierzchniach m.in. papierze z połyskiem i laminatach”, lepiej przedstawić to tak: „Nasze długopisy posiadają system Titan Blue” - i koniec. Klient dowie się szczegółów z ulotki jeśli tylko będzie miał na to ochotę. Jeśli nie – na pewno zapamięta nazwę Titan Blue, ale nie zainteresuje się opisem o tytanowej kulce i laminacie. Jest też pewne, że nawet ciekawski posiadacz długopisu nie przebrnie przez taki opis mimo początkowego zapału, ponieważ brak nazwy Titan Blue i znaku tego systemu to także brak motoru napędzającego ciekawość.

Po trzecie: przykładowe Titan Blue po prostu dobrze brzmi. Nadaje się do hasła reklamowego, do umieszczania w środku tekstu, na produkcie, na pudełku, na gadżetach firmowych (którymi paradoksalnie zwykle są długopisy). Spróbuj uczynić to samo z przydługawym zdaniem o znakomitym i równomiernym piśmie.

I na koniec najważniejsze: zachowania konsumentów od lat są takie same. Stwórz system, a będziesz uznawany za prekursora pomysłu. Sony Trinitron, Volkswagen Tdi, Pollena 2000 z niebieskimi granulkami TAED, Wash & Go 2 w 1, Audi Quattro itd. Te wszystkie wynalazki były już wcześniej, ale nikt nie nadał im nazwy.

Artykuł z systemem aktywnej puenty

Znajdź cechę, którą warto opisać. Może nawet dobrze będzie ją uwypuklić. Możliwe, że jest ona tak oczywista, że ani Ty ani nikt z Twojej konkurencji nawet nie zaznacza jej istnienia. Nie musi to być przecież absolutna nowość, nie musi to być też nic niezwykłego. Nawet pospolite cechy produktu sprzedadzą się lepiej, jeśli będą miały dobrą nazwę. Wszystkie niebieskie długopisy żelowe piszą w podobny sposób, ale Titan Blue byłby tylko jeden... gdyby tylko powstał.

---

Autorem tekstu jest Marcin Kalisz.
Żele UV

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Jak obniżka ceny wpływa na klientów?

Jak obniżka ceny wpływa na klientów?

Autorem artykułu jest Arkadiusz Podlaski


Obniżka ceny jest jednym z elementów promocji dodatkowej tzw. “sales promotion”. Zapewne wiesz, że jest ona bardzo bardzo silnym bodźcem aktywizującym (zwiększającym) sprzedaż w krótkich okresach.

Potęga hipermarketów

Najczęściej obniżki cen można zaobserwować w hipermarketach. To właśnie tam pędzą ludzie w nadziei, że zaoszczędzą trochę grosza. Kiedyś roznosiłem ulotki z hipermarketów. Każdego czwartku, w drzwiach swojego mieszkania witał mnie starszy pan. Często mówił:

- Co dzisiaj tak późno?
albo
- Nareszcie! Cały dzień czekałem. Już myślałem, że nie przyjdziesz.

Nie muszę chyba mówić, że ten starszy pan każdego czwartku planował swoje zakupy, wyszukując z ulotki najtańsze, przecenione produkty.

A skoro jesteśmy już przy hipermarketach, to przypomina mi się inna zabawna sytuacja. Skuteczność działania obniżki cen uwidoczni się tu w całej okazałości. Otóż do marketu przyszło małżeństwo w wieku 40-50 lat. Nawiązał się między nimi taki oto dialog:

Pan: Zobacz! Keczup! Promocja!
Pani: Przecież wczoraj kupiłam keczup.
Pan: Ale patrz! Promocja! 99 groszy!
Pani: Wczoraj kupiłam. Nie potrzebujemy keczupu.
Pan: Oj tam…

Po czym mężczyzna włożył dwie buteleczki keczupu do koszyka.

Ci ludzie pomimo tego, że nie potrzebowali keczupu - zwyczajnie go kupili. I to nie jeden, a dwa:)

Rynek internetowy

Oczywiście obniżka ceny działa równie dobrze na rynku internetowym. Przekonałem się o tym niejednokrotnie na własnej skórze. Bo przecież dlaczego nie miałbym skorzystać z promocji :-) Dosłownie kilka dni temu wykupiłem po raz kolejny (promocyjny) abonament serwisu CzasNaE-Biznes.

Innymi przykładami mogą być decyzje użytkowników internetu dotyczące kupna książek z e-księgarni. Tu również klienci najczęściej kupują po najkorzystniejszych dla siebie cenach, najczęściej po obniżce. Tak działa większość ludzi (żeby nie powiedzieć wszyscy), dlatego sprzedaż książek w internetowych księgarniach po zastosowaniu takiej promocji zdecydowanie wzrasta. Widzisz zatem, że obniżka cen spełnia swoje zadanie również na rynku internetowym.

Bariery psychologiczne

Zapamiętaj, że obniżka ceny nie powinna przekraczać pewnych barier psychologicznych. Aby obniżka była atrakcyjna dla klienta powinna przekroczyć próg 10%. Mówi o tym Prawo Webera (prawo ledwie dostrzegalnej różnicy). Nie będę tutaj szczegółowo omawiać tego zagadnienia, ale możesz co do tej kwestii zaufać mi na słowo. Współczynnik postrzegania zmian wartości liczbowych został określony przez psychologów na 10%. Oznacza to, że klient istotnie zauważy korzyść, jeżeli obniżka sięgnie 10% i więcej. Oczywiście jest to wartość względna, niemniej jednak warto się do tej zasady dostosować. Najczęściej obniżki cen kształtują się w granicach 10-20%.

Zbyt wysoka obniżka może bardzo negatywnie wpłynąć na postrzeganie produktu przez klientów, co może wywołać oczywiście skutek odwrotny do zamierzonego. Jeżeli chcesz znacznie obniżyć cenę jakiegoś produktu, to powinieneś wyraźnie określić przyczynę obniżki. Marka w świadomości klientów wówczas nie powinna ucierpieć. W przeciwnym razie klient może pomyśleć, że np. produkty Ci nie schodzą, a to będzie oznaczało dla niego, że są słabej jakości.

Podsumowanie

Obniżkę cen można skutecznie wykorzystać do zwiększenia sprzedaży, a także zysków. Wzrost sprzedaży musi jednak zrekompensować nam z nawiązką utratę dochodu, na jaką naraziliśmy się obniżając cenę. Pamiętaj też, aby nie przekraczać psychologicznych barier postrzegania wartości liczbowych.

---

Marketing | Sukces | Manipulacja
ARKADIUSZ PODLASKI - specjalista ds. marketingu w internecie

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Kultura organizacyjna firmy

Kultura organizacyjna firmy

Autorem artykułu jest Piotr Peszko


Jednym z bardziej wieloznacznych pojęć w naukach społecznych jest niewątpliwie pojęcie kultury. Potoczne rozumienie tego pojęcia jest często różne od pojęcia naukowego - antropologicznego czy socjologicznego. Ale i na gruncie nauk społecznych definicji kultury jest bardzo dużo. Aby więc uniknąć chaosu terminologicznego proponuję przyjąć poniższą, szeroką definicję:

Kultura, to całokształt zobiektywizowanych wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych, wartości i uznawanych sposobów postępowania, zdolnych rozprzestrzeniać się społecznie i przekazywanych następnym pokoleniom.

Takie właśnie, szerokie rozumienie kultury pozwala na przeniesienie tego pojęcia na poziom przedsiębiorstw, czy szerzej - na teren nauk o zarządzaniu. Definicji kultury organizacyjnej jest równie wiele jak definicji samej kultury. Przyjmują one różny kształt zależnie od koncepcji jaką odzwierciedlają.

Przyjmijmy zatem najczęściej spotykaną w literaturze tematu definicję:

Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych wartości i norm postępowania, dominujący w danej organizacji, podbudowany założeniami i przejawiający się poprzez artefakty.

Definicja ta nawiązuje do obrazowej koncepcji kultury organizacyjnej jako "góry lodowej", gdzie występują dwa poziomy - wystający z wody czubek (część widoczna, zewnętrzna) oraz część niewidoczna (ukryta, głęboka) znajdująca się pod wodą, o której wnioskujemy na podstawie zewnętrznej części.

Zjawisko kultury organizacyjnej zostało klarownie przedstawione w modelu E. Scheina, gdzie poszczególne poziomy wyodrębnione zostały ze względu na ich trwałość i widoczność.

Przeanalizujmy teraz krótko poziomy czy też elementy kultury organizacyjnej.

1. Artefakty(zewnętrzne formy danej kultury - jej powierzchniowe odzwierciedlenie).

* artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
* artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
* artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów,
logo etc.)

Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.

Artefakty we wszystkich swoich formach - stylistyka wystroju pomieszczeń, styl bycia pracowników, powierzchowność, język, używane symbole - są dość łatwe do obserwacji. Trudniejszym wydaje się już odkrycie znaczeń, jakie nadają im uczestnicy - trudniejsza jest zatem ich interpretacja. Aby "dostać się" do głębszych poziomów nie można jednak poprzestać na obserwacji artefaktów. Trzeba zacząć rozmawiać z ludźmi, zadawać pytania - tak można zacząć odkrywać wartości i normy.

2. Wartości i normy.

Wartości określają sposób bycia i postępowania, który jest uznawany przez członków organizacji za dobry i pożądany. Są podstawa ocen wykorzystywanych przez członków organizacji do określenia sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi. Wartości, to inaczej mówiąc punkty odniesienia pozwalające ocenić poglądy lub działania.
Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami - pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.
Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania organizacji np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji.
Ukonkretnieniem wartości i norm ich strzegących są cele i preferencje członków organizacji.

3. Założenia kulturowe (sam spód "góry lodowej").

Najgłębszy, a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom. Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, dobra i zła, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem, charakteru i motywacji działań ludzkich itp. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie - poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych. Inaczej mówiąc są one "wewnętrznymi" abstrakcyjnymi aksjomatami.
Warto też pamiętać, że na kształt kultury organizacyjnej wpływa wiele czynników. Przedstawia to poniższy schemat.

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni. Podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Zdaniem G. Hotstede'a - badacza zajmującego się elementami kultury i ich wpływem na społeczeństwo - można wyodrębnić cztery wymiary różnic kulturowych silnie wpływających na kształt kultury organizacyjnej:

1. Zasięg (dystans) władzy - różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania.
2. Stopień unikania niepewności - różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy).
3. Indywidualizm a kolektywizm - różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa - jednostka czy grupa.
4. Męskość a kobiecość - różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie - rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra materialne; kultury kobiece - łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc).

Opisane wymiary mają niebagatelny wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej w każdej firmie - bez względu ma to, czy zdajemy sobie z tego sprawę czy tez nie.
Dotychczasowe rozważania dotyczyły głównie treści kultury organizacyjnej. Ważna jest jednak także jej siła. To, czy kultura organizacyjna jest słaba czy silna można stwierdzić na podstawie kilku kryteriów.

Siła kultury organizacyjnej zależy od tego, jak wielu pracowników akceptuje dominujące w firmie wartości (stopień upowszechnienia), jak bardzo się z nimi identyfikują (głębokość zakorzenienia), jak klarowne są wyobrażenia tego, co jest pożądane lub zabronione (wyrazistość wzorów), jakich sfer dotyczy regulacja zachowań (zakres obowiązywania) i jak długo wartości te w firmie obowiązują (czas trwania).
I tak - w organizacji o silnej kulturze organizacyjnej zdecydowana większość (lub wszyscy) pracowników podporządkowuje się panującym w firmie wzorom - normy i wartości są znane i przestrzegane. Pracownicy mają jasny obraz tego, co jest pożądane a co zakazane, wiedzą jak mają zachowywać się w określonych sytuacjach, są przekonani co do słuszności obowiązujących i stosowanych norm. Są one wzmacniane przez używanie określonych artefaktów i symboli, częstokroć "przenoszone" na życie prywatne.
Silna kultura organizacyjna odzwierciedla się również w psychice pracowników - poczucie pewności, bezpieczeństwa i oparcia w organizacji, wyższa samoocena, pomoc, uznanie i akceptacja ze strony grupy, duma zawodowa, prestiż itp. Są to wszystko niewątpliwie "plusy" związane z istnieniem silnej kultury organizacyjnej. Jeśli dodamy do tego: mniej "formalizmów" (instrukcje, reguły, formalne systemy kontroli), zwiększenie lojalności i identyfikacji z firmą, zazwyczaj lepszą i szybszą komunikację i w konsekwencji zwiększenie efektywności działania firmy, to istnienie silnej kultury organizacyjnej w organizacji wydaje się zjawiskiem niezwykle pozytywnym.
Pamiętać trzeba też o "minusach". Silna kultura organizacyjna może powodować barierę dla innowacji niezbędnych dla rozwoju firmy, nie dopuszczać uwag i informacji krytycznych lub opozycyjnych w stosunku do istniejącej filozofii oraz ograniczać jednostki "nie pasujące" do przyjętych wzorów.
W dłuższym czasie może to oznaczać nie dopuszczenie do zmian w kulturze i ograniczenie możliwości rozwoju firmy. Czy więc to dobrze, jeżeli organizacja ma silną kulturę?
Sytuacja jest tu analogiczna do problemu wysokiej lub niskiej spójności grupy. Grupa celowa o wysokiej spójności jest bardziej efektywna w działaniu - podobnie organizacja o silnej kulturze organizacyjnej jest bardziej efektywna i daje większą satysfakcję swoim uczestnikom.
Jednak zarówno satysfakcja, jak i efektywność rosną do pewnego momentu - punktu krytycznego - po przekroczeniu którego pojawiają się negatywne skutki wysokiej spójności grupy czy też silnej kultury organizacyjnej. Warto też pamiętać, że silna kultura organizacyjna przyczynia się do wzrostu efektywności działania firmy wtedy, gdy jest dostosowana do charakteru otoczenia, w którym funkcjonuje.

Analizując kulturę organizacyjną w firmie bardzo ważne wydają się też - oprócz kwestii opisanych wcześniej - funkcje kultury organizacyjnej. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy:

* dotyczące adaptacji wewnętrznej,
* dotyczące adaptacji zewnętrznej.

W przypadku adaptacji zewnętrznej kultura organizacyjna umożliwia zrozumienie misji, celów i strategii organizacji. Pozwala na integrację oraz zwiększenie zaangażowania członków organizacji. Daje też jednakowe sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, - a to w konsekwencji umożliwia ocenę czy i w jakim stopniu cele zostały zrealizowane.

W przypadku adaptacji wewnętrznej kultura organizacyjna spełnia następujące funkcje:

* oferuje wspólny język i schemat pojęciowy - swoisty kod funkcjonujący w danej organizacji,
* określa zasady władzy i zakresy wolności - informuje: kto, kiedy i co może,
* określa granice grup formalnych i nieformalnych - opisuje kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej (MY- ONI),
* pomaga w zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji,
* określa kryteria nagradzania i karania - kształtuje zachowania,
* kształtuje ideologię organizacji - redukuje niepewność.

Na zakończenie rozważań dotyczących kultury organizacyjnej warto zastanowić się nad rodzajami, czy też typami kultur organizacyjnych istniejących w firmach. Każdy, kto pracował w przynajmniej dwóch firmach, może zauważyć różnice w stylu działania (sposób zarządzania, komunikacja, zachowanie się personelu, stosunek do klientów itp.). W zależności od tego, jak działa firma, co jest dla niej najważniejsze - można wyróżnić cztery rodzaje kultury organizacyjnej (typologia Ch. B. Handy'ego):

1. Kultura władzy, która może być zobrazowana jako sieć pajęcza. Kultura ta jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż "promieni" rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Poziome "pierścienie" w sieci obrazują inne zależności (np. funkcjonalne, towarzyskie), jednak nie są one tak silne, jak linie centralne. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy najlepiej sprawdza się w małych organizacjach. Kiedy zbyt się one rozrosną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Może ona być jednoznaczna z końcem organizacji.

2. Kultura roli - przypomina grecką świątynię. Siłą kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy "filar" to prawie samodzielny wydział lub projekt - "filarami" mogą być też specjaliści i ich funkcje. Praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić jako dach świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych filarów. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z "filarów" przestaje być potrzebny. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem "dachu".

3. Kultura celu (zadania) - może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych. W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. Zespoły robocze tworzy się do wykonania konkretnych zadań i rozwiązuje po ich wykonaniu, by z ich członków stworzyć nowe zespoły w zależności od aktualnych potrzeb. Kultura celu jest zdolna do szybkiej pracy. Rządzą w niej eksperci, a nie zajmowane stanowiska. Bardzo trudną rzeczą jest tu kontrola. Właściwie jest ona możliwa tylko z wykorzystaniem "kamieni milowych" lub przez monitorowanie pracy osób kluczowych. Efektywność jest zapewniona przez szybkie przesuwanie zasobów od osób do projektów i z powrotem. Problemy mogą zacząć się przy ograniczonym dostępie do informacji i środków.Przy długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu kultura celu może się przekształcić w kulturę roli.

4. Kultura jednostki - tu jednostka stanowi centrum. Taka firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Należy oczywiście pamiętać, że wymienione wyżej typy kultury organizacyjnej są pewnymi "czystymi formami", czy też - używając webberowskiego określenia - "typami idealnymi". Oznacza to, że nie występują one lub występują bardzo rzadko, w rzeczywistości. W każdej organizacji znaleźć można wszystkie lub kilka elementów charakterystycznych dla konkretnego typu kultury, a powyższe rozróżnienie dokonane jest ze względu na formę (typ) dominującą w danej firmie oraz natężenie wstępowania.

Badając kulturę organizacyjną firmy jesteśmy w stanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.
Kultura organizacyjna jest też zatem narzędziem w ręku kierowników, którzy poprzez politykę personalną mają sposobność oddziaływania na pracowników w taki sposób, aby osiągnięte zostały cele organizacji.
Jednocześnie sposób (styl) kierowania jest z jednej strony wytworem kultury organizacyjnej panującej w firmie, a z drugiej - w znacznym stopniu kształtuje tę kulturę. Dlatego też przy analizie kultury organizacyjnej bardzo ważne jest dokładne "przyglądnięcie" się stylowi zarządzania preferowanemu przez kadrę menedżerską w firmie.

Każdy rodzaj kultury stawia pracownikowi inne wymagania, stwarza inne warunki pracy, rozwoju i samorealizacji. Dlatego też najważniejszą rolą kierownictwa staje się odpowiedni dobór pracowników, tak aby "pasowali" oni do istniejącej w firmie kultury organizacyjnej.
Najlepszą sytuacją dla firmy i dla pracownika jest uprzednie zidentyfikowanie potrzeb organizacji, następnie stworzenie odpowiednich warunków pracy i zatrudnianie ludzi o korespondujących cechach osobowości, tak aby "pasowali" oni do firmy.
Umiejętność doboru i kształtowania kadr świadczy też o jakości kultury organizacyjnej w firmie.

Jak więc widać, kultura organizacyjna to nie tylko założenia, normy i zasady, których uczą się pracownicy, ale także dobrze funkcjonująca polityka personalna (zasady rekrutacji, selekcja, sposoby wynagradzania i motywowania, doskonalenie zawodowe), struktura organizacyjna umożliwiająca zachowania pożądane w firmie oraz silne przywództwo.

---

Baza wiedzy o e-learningu

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl